郭朝晖:有感于“柳传志之问”——创新是找死,守成是等死

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发表于 2019-1-2 16:25:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
最近,柳传志给联想的全体员工发了一封公开信。信中写道:“创新是找死、守成是等死,我们到底应该怎么办?”这句话,可谓一石激起千层浪,引发了社会的热议。
要回答这个问题,需要回到问题的本源:什么是创新?
创新理论之父熊彼特认为:创新是企业家对资源的重新配置。他还进一步解释说:发明并不等于创新,只有将发明用于经济活动并且取得成功才是创新。柳总是联想公司的创始人,是中国科技企业“教父级”人物,而联想也确实取得了经济上的成功。按照熊彼特的观点,他本人就是一位成功的创新者。

靠创新起家的柳总,怎么突然害怕创新了?因为环境在变。
从创立至今,联想的产品几乎从来都不是世界上最先进的。联想能发展成世界上有影响力的大公司,一个重要的原因是“配置”了“中国廉价劳动力资源”。其实,从经济学的角度看,中国过去的经济发展主要都是依靠资金和劳动力的投入得到的。企业的技术来源主要是引进、购买和模仿并伴随少量的改进。很少企业拥有自己拿得出手的独创技术。
但是,随着我国经济的不断发展、人口红利的逐步消失、贸易战的兴起,这种模式走到头了。在资源配置的要素中,技术的重要性越来越强。这时,“技术创新”才真正变得重要起来。
柳总说的创新,重点应该在技术,而不仅仅是资源配置。而且,他关心的技术应该不是小改小革,而是事关企业发展的技术方向。
柳传志的观点听起来令很多人不舒服,但对许多企业来说却是句大实话——他不过是那个敢于指出皇帝没有穿衣服的孩子。
技术创新的困难远远超出人们的想象。美国GE公司最近被踢出道琼斯指数名单,与其数字化转型遭遇的挫折有关。有二十世纪最优秀CEO之称的、原通用汽车董事长斯隆先生认为,研发管理是企业最困难的管理。最近华为公司在手机方面发展很快,为人称道。但对公司来讲,这个领域当初是“偷偷搞出来的”意外收获,并不是公司战略策划出来的。如果任总知道得早,可能早就被灭掉了。

最近这些年,政府非常重视创新,也涌现出大量的成果。对于这种现象,我还可以说一句比较难听的话:大量“重大的创新”往往是包装出来的。相当多的成果是对国外技术的模仿和跟随,并不是真正意义的创新。如果企业满足于这样的“创新”,不过是“自欺欺人”。从这种意义上讲,柳传志的头脑是冷静的。
大公司要面对大市场才能养活自己,而大市场的竞争一定是激烈的。对于那些市场发展缓慢、甚至日渐萎缩的竞争性行业,没有创新转型,企业可能会死。柯达胶卷是这样的典型。而联想的主流产品,也正面临着市场萎缩的困境,“守成是等死”是肯定的。
然而,“创新就是找死”吗?肯定不是。世界上有这么多优秀的“百年老店”,多次靠创新转型换发青春。正如IBM前董事长郭士纳说的:谁说大象不能起舞?
所谓“创新是找死”,本质就是创新的不确定性极大。国外有人统计,能取得经济成功的科技项目不到十分之一。有人甚至提出:随意否决一个创新项目,有六、七成的把握是对的。
创新的这种特点,迫使我们要改变思维和做事的方式。通俗地说,在创新工作中,过于追求研发工作“靠谱”,恰恰是“不靠谱”的。由此看来,搞创新的人不能害怕失败,“创新是找死”的态度本身就是错误的。
创新的风险大是事实。对于这样的问题,正确的态度不是回避创新,而是学会创新。我把熊彼特的观点阐发一下:技术创新本质上是企业的风险投资行为。所以,学会创新的关键,是在项目选择、目标定位、资源配置、过程管理等环节学会掌控风险,实现风险投资效益的最大化。这些不是技术问题,而是技术管理问题。这里有很大的学问。

据笔者的观察:国内很多企业家完全没有意识到研发管理的重要性。在有些人眼里,创新就是科学家或发明家高手关在黑屋子里搞研究,突然冒出来让人眼前一亮的成果。于是,企业要提高创新能力,就要花大价钱请一位“科技大牛”做“领军人物”。
对此,我经常怀疑持有这种观点的人“武侠小说看多了、中毒太深”。在我看来:现代企业的技术创新,首先是研发管理者的问题,其次才是技术人员的问题。这就好比打仗:胜负首先是指挥员的事、其次才是战士的事。越是重大的创新,越是这样。
松下幸之助很早就提出,企业未来的兴衰关键在研发管理能力。华为的创新工作之所以有起色,与其研发管理能力强大有关。10多年前,华为斥巨资引进IBM公司的IPD(集成产品开发)研发管理体系,才造就了今日之华为。


IPD为什么重要呢?举个例子:需要解决产品定位的问题——什么样的产品才是市场需要的,同时又是技术上可以实现的、成本上可接受的、时间上可以允许的。为此,要平衡市场、研发、采购、制造等多个部门的问题,这就是研发管理。再比如,如何配置资源,才能保证高效、高质量地完成研发工作?要避免拖期、避免设计出漏洞百出的产品,这也是管理。如果传统的技术创新对个人的知识和能力依赖性很强,现代的创新靠的是团队的能力。
创新管理涉及的内容还有很多。比如,项目的规模、风险的大小,合适的管理方法。为此,有的企业把研发部门划分成两个以上的部门,分别从事不确定性大的“研究、探索”和不确定性小的“研发”工作。有的企业则是通过购买、合作研究等方式,获得自己所需的技术。确定获得技术的方式,也是研发管理应该统一考虑的问题。
中国企业创新的短板,就在创新管理。有人认为,国外科技人员的劳动力成本相对较高,但投入产出比却可能比国内高10倍以上。这与研发管理水平有极大的关系。

可悲的是:很多企业的研发管理者还没有认识到自己的问题。管理者把自己当成“当官的”、把自己的定位成“考核者”、“评判者”。他们只要能制定出一套“客观的”标准,给科技人员“打分”就可以了。更有甚者,某央企的研发部门,甚至直接考核科技人员的工时。这简直是把自己当成了工地上的“监工”。
如果研发管理处于这种水平,那和世界上先进企业竞争创新能力时,就像冷兵器时代的军队对阵现代化军队——结果只能是“找死”。因为这种企业的创新不再是企业的投资行为,而是“烧钱”的行为,连赌博都不如。不死才是奇怪的事。
“创新是找死、守成是等死,我们到底应该怎么办?”这句话,柳总应该问自己才对。他需要通过资源的配置,提升联想的研发管理能力。这一点,别人是帮不了他的。

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